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第二家商店位于廣州最繁忙的商業(yè)圈：北京路中國廣場。從那時起，葉國富就開始在商場里定位店面：離目標消費群體越近，價格優(yōu)勢就越明顯。由于店內顧客直觀，差異明顯，很快國內一些服裝品牌代理商就注意到了這一創(chuàng)意，開始尋找加盟之門。在電子商務的沖擊下，國內服裝品牌的實體店業(yè)務做起來并不容易，很多代理商都急于轉行。

對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，開一家店最快的方法就是通過代理店改變品牌。名創(chuàng)優(yōu)品選擇投資聯(lián)盟的形式：投資200-300萬元，名創(chuàng)優(yōu)品負責該店的日常經營和商品管理，每月將凈利潤的38%返還給投資者。杜娜透露，名創(chuàng)優(yōu)品和其他財團或個人投資的店鋪比例約為4:6。

葉國富在創(chuàng)立之初就定下了一個目標：三年之內，他應該在不賺錢的情況下做好這個項目。因此，名創(chuàng)優(yōu)品提前兩年盈利，原因是工廠到商店的中間化、商店的數(shù)量和單個商店銷售驅動的采購規(guī)模。”利潤是基于這樣一個事實：我們有一萬多人像狗一樣疲勞?！比~國富說。

2014年底，名創(chuàng)優(yōu)品開始盈利，迎來了單店銷售高峰。單店銷售額達到了兩萬四，目前平均業(yè)務基本維持在兩萬左右。2014年，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售額達到了4-5億元，2015年增長到50億元?！睆?4年的下半年到15年的開始，這段時間是最瘋狂的，而那些想成為知名項目的代理商們都被排擠出去了?！耙驗樗B續(xù)出差，杜娜在面試當天有些無精打采，所以她的聲音提高了幾點。

市場放開后，競爭對手紛紛出現(xiàn)，許多模仿品牌相繼出現(xiàn)。杜娜聯(lián)系了幾家品牌，大部分都被銷量壓垮了：累積了一年的庫存，無法生產新產品，更新速度跟不上，現(xiàn)金周轉跟不上。

生與死的區(qū)別是買方的關卡級別?！爱a品開發(fā)人員把關，接下去還有一次選樣會，葉總和我起拍板不要上這款產品?！倍爬浅Ｊ煜ご笄f的買家。16位買家通過他們的代理商下訂單。一個產品50萬元的訂單量，心理壓力是可以想象的。

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名創(chuàng)優(yōu)品將商品壓在10-39塊錢的價錢區(qū)間內，蓋住了更多同業(yè)者進場。區(qū)別于已經眾多大街冷巷、價低質次的“十元店”，據(jù)其首創(chuàng)人葉國富稱，品牌為顧客供給更具性價比的選擇，關鍵的運營計策是堅持低毛利。

按8個點來算，2017年名創(chuàng)優(yōu)品的毛利接近10億，減掉研發(fā)和人員費用，尚有利潤空間。名創(chuàng)優(yōu)品還方案將來將毛利率節(jié)制在6%，經由過程規(guī)模效應實現(xiàn)紅利。曩昔5年中，依靠完善的供給鏈、高杠桿率快速開店實現(xiàn)了高添加，但這注定是必要大量本錢的游戲，名創(chuàng)優(yōu)品的拓店方案面臨偏龐大的資金壓力。

此外，兩個品牌比較明顯差別是價格。名創(chuàng)優(yōu)品店內，除床品和箱包，其他品類均價都在50元以內，文具、美妝、襪子等產品價格偏低，撐起了“十元店”的定位。除了箱包、家電、T恤和床品等，名創(chuàng)優(yōu)品在實用性較高的收納和餐廚品類上也壓低了不少價格。

再對比門店。線下門店的分布情況并不讓人意外，名創(chuàng)優(yōu)品數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢。我們采集了高德地圖的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)量有1700多家，約為無印良品的5倍。

只是，看門店站位質量，無印良品竟然也沒啥優(yōu)勢。鏡頭拉近到城市內部，以兩者店鋪數(shù)量較多的北京為例，無印良品的店面基本都分布在核心城區(qū)地鐵站周圍，流動量大、資源豐富。而在這些無印良品附近，往往還有開在商場里的名創(chuàng)優(yōu)品。

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2015-2016年關店潮，名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)形式隱憂初現(xiàn)？

受日本聞名十元店品牌“大創(chuàng)糊口館”運營形式啟發(fā)，從2013年11月在廣州花都拔擢路開出一家名創(chuàng)優(yōu)品店，2014年葉國富初試牛刀，起頭將此形式拷貝之后向全國推廣。2015年，其全國開店總數(shù)目到達五百多家，絕大局部是街邊店和袖珍店，均勻面積約莫數(shù)十平米，哎呀呀時代的貨物被整飭一新，整整潔齊地碼放在店里，一個個MINI版的義烏小商品市場被搬到大馬路邊，由于廉價，吸引了不少街邊青年容身。因其價位戔戔十元，良多打工族便買下一堆，等回抵家里，漸漸使用之后創(chuàng)造，這些產物除了價錢很美，品質、辦事等方面一點都不美。這時代，各類品詰責題便屢屢見諸報端。加盟商的流水，一個月之后，絕大多數(shù)起頭逐月緩慢下滑，一年之后的2016年，開出來的五百多家店，有近一半的店肆流水和進店量起頭一頭猛扎地下滑，還有近40%的店肆，其業(yè)務額的月份，就是最后的那開業(yè)頭一個月，今后之后銷量不竭探底。良多店肆起頭竭力維持，步履維艱，到了2016年，這一年全年關店量到達了186家。

為了更進一步縮短渠道，我們還在全國建了良多堆棧，每一個工場消費完產物，直接把產物按照指命目送到各地區(qū)堆棧，這個堆棧是我們和工場的共享堆棧。

下一步我們要開刊行李箱這個產物，我預備把工場作為我的堆棧，往后下單，直接從工場到我的店肆，不要再經由我的堆棧了，想盡通通方法縮短中心環(huán)節(jié)，進步服從。

作為企業(yè)率領者，必定要設方法共享，能共享若干好多就共享若干好多。大師必定要記住，共享是企業(yè)快速生長的處理方案，不要重新做起，一個店一個店去找，那是最慢的形式。