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名創(chuàng)優(yōu)品將商品壓在10-39塊錢的價錢區(qū)間內，蓋住了更多同業(yè)者進場。區(qū)別于已經眾多大街冷巷、價低質次的“十元店”，據其首創(chuàng)人葉國富稱，品牌為顧客供給更具性價比的選擇，關鍵的運營計策是堅持低毛利。

按8個點來算，2017年名創(chuàng)優(yōu)品的毛利接近10億，減掉研發(fā)和人員費用，尚有利潤空間。名創(chuàng)優(yōu)品還方案將來將毛利率節(jié)制在6%，經由過程規(guī)模效應實現(xiàn)紅利。曩昔5年中，依靠完善的供給鏈、高杠桿率快速開店實現(xiàn)了高添加，但這注定是必要大量本錢的游戲，名創(chuàng)優(yōu)品的拓店方案面臨偏龐大的資金壓力。

此外，兩個品牌比較明顯差別是價格。名創(chuàng)優(yōu)品店內，除床品和箱包，其他品類均價都在50元以內，文具、美妝、襪子等產品價格偏低，撐起了“十元店”的定位。除了箱包、家電、T恤和床品等，名創(chuàng)優(yōu)品在實用性較高的收納和餐廚品類上也壓低了不少價格。

再對比門店。線下門店的分布情況并不讓人意外，名創(chuàng)優(yōu)品數量上占據優(yōu)勢。我們采集了高德地圖的數據，發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品的門店數量有1700多家，約為無印良品的5倍。

只是，看門店站位質量，無印良品竟然也沒啥優(yōu)勢。鏡頭拉近到城市內部，以兩者店鋪數量較多的北京為例，無印良品的店面基本都分布在核心城區(qū)地鐵站周圍，流動量大、資源豐富。而在這些無印良品附近，往往還有開在商場里的名創(chuàng)優(yōu)品。

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一位MUJI伴計向周刊君表示，店內每年2-3次的價錢調解涉及家居、服飾等大局部品類。調價緣故緣由網羅了減少物流本錢、換季優(yōu)惠，也有局部商品銷量不好而降價。

后知后覺的挽救方法未能紓困。MUJI中國市場的發(fā)賣業(yè)績雖曾有幾回回暖（尤其在降價力度較大的2017至2018財年），但曲線仍呈下滑態(tài)勢。

MUJI總裁松琦曉在7月財報會議上表示，雖然擔憂中國可能會影響中等收入群體斲喪該品牌的需求，但仍能看到市場將來的需求。方案本財年尾中國市場門店添加至264家，下半年新開店肆35家。

依靠門店拓展提振發(fā)賣，不僅是MUJI的計策。

這表明，在不少人眼中，兩者存在很強的可比性，甚至存在相互替代的關系——從情緒偏向來看，更加大氣的品牌形象撐起來的溢價并不那么討巧，實惠與性價比反而更勝一籌。

如果回顧無印良品在日本的發(fā)家史，就更能理解它在中國沒有打開太大局面的原因。無印良品創(chuàng)立之初，便意圖將“低價”和“高質量”結合起來，商品開發(fā)的價值觀是以合理的價格提供優(yōu)質的商品，這也讓TA在日本發(fā)展迅速。

無印良品在中國高端路線的失敗，與眾多“新十元店”的備受青睞，都指向這樣一個現(xiàn)實，日用品和雜貨的生意里，大部分普通消費者對于品牌溢價的接受空間并沒有那么大。

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等待了幾年的機緣終于來了。2002歲首，僅投資了10萬元的小店開張，他的妻子擔任與扮裝品廠溝通進貨，而葉國富則擔任店肆發(fā)賣，接納“既賣扮裝品又給顧客扮裝”的編制。這在那時是佛山的始創(chuàng)。

這個營銷方法起了浸染，很快火了起來，甚至出現(xiàn)了顧客排隊等扮裝的氣象，葉國富和他的妻子幾乎天天都忙到凌晨，一個月均勻天天營收2000元。不到一年時辰，他接踵在商場的三四層新開了3家扮裝品店，直到2002年，四家店肆能凈掙40多萬。

以名創(chuàng)優(yōu)品的十元香水系列為例，不僅在外包裝上與英國著名香水品牌Jo Malone存在極高的類似度，連香型也做到了以假亂真的境界。Jo Malone一瓶30毫升的香水售價400元，而名創(chuàng)優(yōu)品一瓶100毫升的香水售價僅10元，對并不執(zhí)著于尋求品牌而只強調體驗感的斲喪者來說這不失為明智之選。