股權激勵設計高管股權激勵模式，主要有創(chuàng)客模式、持股模式、分紅模式。目前許多股權激勵技術或方案都是基于工業(yè)化思維，沒有考慮員工對企業(yè)已經(jīng)沒有依附性，尤其是轉型升級時需要有創(chuàng)造力的牛人，他們想獨立創(chuàng)業(yè)，根本不屑于拿點股份；另一方面，工業(yè)化時代以利潤為坐標實施持股激勵的解決方案也是極端錯誤的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，公司價值是持股激勵的重要坐標。五、股權融設計股權融額度、融資時間點、估值范圍、融資對象，既有資金持續(xù)經(jīng)營，也保持經(jīng)營相對獨立性。六、股權籌股權籌既可以吸納種子用戶，也解決了公司初期的資金的瓶頸，籌錢、籌人、資源。在現(xiàn)實很多股權籌要么讓投資人感覺被騙賠錢，要么一味追求同股同權，100個股東每人1%股份，最后公司散伙。時間久了，老大心里就特別的不平衡，從出資的角度看，大家應該按照5:3:2的比例分配股權，但從另外一個角度考慮，一家企業(yè)不應該單單按資金投入分配，還應該按人力貢獻分配。

股權設計：、非常重要第二、越早越好第三、越清晰越好股權設計涉及創(chuàng)始團隊、公司高管以及基層組織三方。設計時要綜合考慮這三方面的關系及比例。許多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)一個問題：那就是在創(chuàng)業(yè)早期一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權在眾人心中也就是一張空頭支票。等到隨著公司的發(fā)展，公司的錢景越來越清晰、早期的創(chuàng)始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展，甚至導致公司的破產(chǎn)。只有股權設計，才能將股權價值作為的戰(zhàn)略坐標，建立競爭優(yōu)勢獲得指數(shù)級增長。這樣的例子在現(xiàn)實中很多。

在股權設計激勵、股權咨詢中，股權的定價又是老板糾結的問題。下面，和大家聊聊這個問題，給大家答疑解惑。

總有些老板問我：“我想拿一部分股權出來，送給一些核心員工，您看行不行?！?

我問：“當然行啊，能不能送點給我?”

老板嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什么問題啊?”

我反問：“為什么要送?”

老板又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不愿意;再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下?！?

這里，老板們犯了一個嚴重的錯誤，不是想著用股權去做激勵，而是想著做補償!說白了，就是老板自己都不認為企業(yè)的股權有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特不認同這種想法。股權是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認為股權有價值，還做股權設計激勵干嘛?企業(yè)存在非出資股東的后果是很危險的，試想，有幾個人會對白白送來的東西倍加珍惜，只有合伙人投入了資金，他才會認識到股權的重要性，從而珍惜他得到的股份。所以我的觀點是，要做股權激勵，你自己一定得珍惜你的股權，不能送，一定要有價格。

那么問題來了，究竟如何定價呢?老板又糾結了，定高了，擔心員工不認同;定低了，又覺得虧大了。價格只是代表過去，股權激設計勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關系。初始的價格是多少其實并不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老板，假定一個投資回報率，以凈資產(chǎn)定價法、市盈率法或現(xiàn)金流折現(xiàn)法(具體企業(yè)采用的估值方法不一樣)作參考，確定一個初始價格就行了，只不過原則上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業(yè)的真實價值，只要能幫助企業(yè)達成股權激勵的目的就行。按資入股所謂的按資入股就是按照出資比例來確定股份數(shù)額，但這樣的股權布局也存在一定的不合理性。

最后，老板切記：股權激勵不是賣股權，不是引入投資人，而是激勵!