股權設計就是公司組織的頂層設計。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略和商業(yè)模式解決做什么、怎么做，股權設計解決的是誰投資、誰來做、誰收益的問題。只有股權設計，才能將創(chuàng)始人、合伙人、投資人、經(jīng)理人的利益綁定在一起。一一家企業(yè)CEO如果不懂股權智慧，那么這家公司內(nèi)部管理、股權架構(gòu)是對是錯，老板控制權不知不覺旁落卻不知道為什么，對所有老板來說這是個極度危險信號。只有股權設計，才能將互聯(lián)網(wǎng)組織變革中的合伙模式、創(chuàng)客模式、眾籌模式落地。只有股權設計，才能將股權價值作為的戰(zhàn)略坐標，建立競爭優(yōu)勢獲得指數(shù)級增長。有公司的歷史就是有股權的歷史，股權伴隨每個企業(yè)生命周期的每個階段。工業(yè)化時代企業(yè)成功在于善用經(jīng)理人，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功在于善用股權。

公司增的方法

1. 邀請出資,改變原有出資比例.如,某公司原有出資總額1000萬元，股東甲出資500萬元(占出資總額50%)，股東乙出資300萬元(占出資總額 30%)，股東丙出資200萬元(占出資總額20%)。比如公司是以產(chǎn)品為導向的，那產(chǎn)品合伙人一定要比技術合伙人占股比例大?，F(xiàn)公司增500萬元，由股東甲認繳100萬元，股東乙認繳300萬元，股東丙認繳100萬元,這家改變了原有股東的出資比例。增后，甲乙各占總額40%,丙出資占總額20%。

這種增方式,可適用于股東內(nèi)部,也可用于股東之外的第三方出資增情形。

在股權設計激勵、股權咨詢中，股權的定價又是老板糾結(jié)的問題。下面，和大家聊聊這個問題，給大家答疑解惑。

總有些老板問我：“我想拿一部分股權出來，送給一些核心員工，您看行不行?！?

我問：“當然行啊，能不能送點給我?”

老板嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什么問題啊?”

我反問：“為什么要送?”

老板又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不愿意;再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下?！?

這里，老板們犯了一個嚴重的錯誤，不是想著用股權去做激勵，而是想著做補償!說白了，就是老板自己都不認為企業(yè)的股權有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特不認同這種想法。他手上還有10%的股份，如果項目做起來了，他等于坐享其成，這樣對團隊里的其他人是不公平的。股權是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認為股權有價值，還做股權設計激勵干嘛?所以我的觀點是，要做股權激勵，你自己一定得珍惜你的股權，不能送，一定要有價格。

那么問題來了，究竟如何定價呢?老板又糾結(jié)了，定高了，擔心員工不認同;定低了，又覺得虧大了。價格只是代表過去，股權激設計勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關系。如何跨過投資中的坑，找到今天投資10萬元持有1%股份，未來可能市值100億元。初始的價格是多少其實并不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老板，假定一個投資回報率，以凈資產(chǎn)定價法、市盈率法或現(xiàn)金流折現(xiàn)法(具體企業(yè)采用的估值方法不一樣)作參考，確定一個初始價格就行了，只不過原則上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業(yè)的真實價值，只要能幫助企業(yè)達成股權激勵的目的就行。

最后，老板切記：股權激勵不是賣股權，不是引入投資人，而是激勵!