股份平分

股份平分的概念就是各個(gè)股東占有的股權(quán)份額是均等的。比如：兩個(gè)股東各占50%；三個(gè)股東各占1/3。

“股份平分”式的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)是有嚴(yán)重危害的，舉個(gè)例子來(lái)講，小米的雷軍，在創(chuàng)辦小米企業(yè)以前，也創(chuàng)辦過(guò)一家企業(yè)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)總需要有人在Leadership和核心決策上拿大的主意，也是犧牲大的角色。這家企業(yè)是跟三個(gè)同學(xué)創(chuàng)辦的，當(dāng)時(shí)誰(shuí)也不清楚股權(quán)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，最后大家經(jīng)過(guò)協(xié)商確定：每人各占25%，結(jié)果是因?yàn)楣煞菡急纫荒Ｒ粯?，沒(méi)有人說(shuō)了算，企業(yè)的總經(jīng)理非常被動(dòng)，最終公司倒閉了。

雷軍在進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)，因?yàn)橛辛饲败囍b，雷軍持有小米企業(yè)67%的股份，以保證自己對(duì)企業(yè)的決定權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

創(chuàng)業(yè)之初，合伙人一定要考慮清楚，企業(yè)里面的股份一定能夠不能平分，如果企業(yè)的股權(quán)布局是股份平分型的，即使這家企業(yè)擁有再好的商業(yè)模式，再好的團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有任何一家投資機(jī)構(gòu)或者是投資人給這家企業(yè)投錢，因?yàn)橥顿Y人會(huì)理智的認(rèn)為這家企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)，沒(méi)有希望的

股權(quán)設(shè)計(jì)激勵(lì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、激勵(lì)模式的選擇

激勵(lì)模式是股權(quán)激勵(lì)的核心問(wèn)題，直接決定了激勵(lì)的效用，常見的激勵(lì)模式有：認(rèn)股權(quán)激勵(lì)模式、期權(quán)模式、利潤(rùn)公紅型虛擬股權(quán)模式、賬面增值型虛擬股權(quán)模式、崗位分紅模式等。

2、激勵(lì)對(duì)象的確定

股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，確定激勵(lì)對(duì)象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有價(jià)值的人員;如：職業(yè)經(jīng)理人、核心技術(shù)人員、銷售骨干等。

3、購(gòu)股資金的來(lái)源

由于鼓勵(lì)對(duì)象是自然人，因而資金的來(lái)源成為整個(gè)計(jì)劃過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，購(gòu)股資金來(lái)源可以是自金、從激勵(lì)對(duì)象工資中扣除、公司提供的等。

4 、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)一定與業(yè)績(jī)掛鉤，其中一個(gè)是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)條件，另一個(gè)是個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，考核包括對(duì)公司業(yè)績(jī)和激勵(lì)對(duì)象個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。

定人的問(wèn)題是股權(quán)設(shè)計(jì)激勵(lì)中的問(wèn)題，也是難點(diǎn)問(wèn)題。按理說(shuō)，這樣的股權(quán)分配方式很合理，但之后不合理的事情馬上出現(xiàn)了，老大不僅投入了50萬(wàn)元，還要負(fù)責(zé)整個(gè)咖啡廳的管理運(yùn)營(yíng)，老二和老三只是在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候投入一筆資金，之后就很少去咖啡廳了，也不參與具體的經(jīng)營(yíng)，但還是按照出資比例拿分紅。股權(quán)應(yīng)該給誰(shuí)呢?在華股顧問(wèn)看來(lái)，考慮的就是兩個(gè)方面：一是價(jià)值觀，就是激勵(lì)對(duì)象一定要跟企業(yè)有相同的價(jià)值觀，愿與企業(yè)共同成長(zhǎng)。與企業(yè)價(jià)值觀相悖，只想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)投機(jī)一把的，甚至有低頭吃飯，抬頭罵娘的人，不是股權(quán)激勵(lì)要考慮的對(duì)象;二是貢獻(xiàn)度，就是激勵(lì)對(duì)象究竟能為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值。所以總結(jié)起來(lái)，定人的問(wèn)題，本質(zhì)上是對(duì)一個(gè)人合理評(píng)價(jià)的問(wèn)題。

很多老板有一個(gè)誤區(qū)，當(dāng)擁有有一套的評(píng)價(jià)機(jī)制時(shí)，卻在如何評(píng)價(jià)員工上十分糾結(jié)，覺(jué)得：給某人股權(quán)不合適，不給也不合適。比如真功夫，一會(huì)兒是蔡達(dá)標(biāo)，一會(huì)兒又是潘宇海獨(dú)攬大權(quán)，方針策略不同，對(duì)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必會(huì)有很大影響?？吹嚼习寮m結(jié)我就更糾結(jié)，問(wèn)：“你能保證看不走眼?”老板沉思之后，答：“不能!”我又問(wèn)：“你能保證你選的一批人，一定有你不會(huì)看走眼的?答：“能!”我說(shuō)：“那為什么不先制定一些標(biāo)準(zhǔn)，圈一些人進(jìn)來(lái)，放到三五年之中去考察，能者上，庸者下?”

華股顧問(wèn)的觀點(diǎn)是，評(píng)價(jià)的合理性取決于評(píng)價(jià)的方法;評(píng)價(jià)的正確性一定要靠時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)! 想在開始就設(shè)計(jì)出無(wú)暇的機(jī)制是不可能的，但是在一定時(shí)間內(nèi)，通過(guò)調(diào)整，不斷優(yōu)化、修正。要知道公司經(jīng)營(yíng)失敗80%的風(fēng)險(xiǎn)皆來(lái)源于股權(quán)問(wèn)題，股權(quán)問(wèn)題從創(chuàng)業(yè)開始直到公司倒閉一直存在，更多的老板的對(duì)股權(quán)知識(shí)的不了解、草率或錯(cuò)誤設(shè)計(jì)、布局所造成的后果。這也就是經(jīng)常倡導(dǎo)的“在賽馬中選賽馬”原則，前期制定的標(biāo)準(zhǔn)只是設(shè)定競(jìng)技規(guī)則，符合條件的人去跑一跑，但能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多久，取決于實(shí)際的表現(xiàn)。

：時(shí)間。古話說(shuō)得好，“日久見人心“，有一定時(shí)間的相互磨合，一定程度上說(shuō)明了員工和公司的雙向認(rèn)同。

第二：崗位。員工所處的崗位等級(jí)，也反映出了公司對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。

第三：能力。管理崗位畢竟有限，對(duì)于有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮。第四：表現(xiàn)。直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。

股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，就是要明確界定，出現(xiàn)哪些情況，股東身份、股權(quán)數(shù)量、分紅收益會(huì)受到影響，通過(guò)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)調(diào)整，達(dá)到真正甄選人才的目標(biāo)。